Trò chuyện với "Nữ tướng" PepsiCo: Biến Tư duy Thiết kế thành Lợi thế cạnh tranh (Phần 2)

Quản lý sự thay đổi

* Với định hướng tư duy thiết kế cho cả tập đoàn, làm sao bà lôi kéo được mọi người tham gia vào sự thay đổi lớn như vậy?

Điều quan trọng là phải kiếm được đúng người, đặc biệt là những người lãnh đạo, kiểu như Mauro, Chief Design Officer của chúng tôi. Những người làm trong ngành nước giải khát như chúng tôi rất trân trọng và tin tưởng khả năng của ông ấy trong việc cải tiến và phát triển sản phẩm. Các nhà bán lẻ cũng thích ông ấy nữa, họ còn mời ông ấy đến để nói chuyện và tham quan các kệ hàng. Team của Mauro đã nhanh chóng phát triển từ 10 lên gần 50 người, và chúng tôi bố trí cả một phòng riêng cho ông ấy ở Soho, New York. Giờ những sản phẩm của chúng tôi đã nhìn ngầu hơn, và bao bì nhìn cũng bắt mắt hơn hẳn.

* Làm sao bà có thể truyền lửa văn hoá mới vào toàn công ty?

Trong quá khứ, việc không quá co cụm là một thế mạnh, nhưng cũng là điểm yếu của chúng tôi. Khi thế giới phát triển quá nhanh và cuộc sống quá tốc độ, thì mỗi thị trường có cách thích nghi khác nhau là không sao. Nhưng sẽ không hiệu quả khi bạn muốn có một sự phối hợp đồng nhất trên toàn cầu. Chúng tôi cho mọi người thời gian 24-36 tháng để thích nghi với văn hoá và lối tư duy mới. Tôi nói với họ rằng nếu ai không thay đổi, tôi sẽ rất vui lòng cho họ nghỉ hưu sớm.

* Rồi làm sao bà đo lường hay kiểm tra được rằng họ có thay đổi hay không?

Chúng tôi đánh giá qua cách họ cư xử trong các cuộc họp toàn cầu, xem xem liệu họ có thực hiện công đoạn thiết kế ở những phần đầu quy trình không. Chúng tôi sẽ xem mức độ cải tiến, mức độ ảnh hưởng của thiết kế lên sản phẩm như thế nào. Chúng tôi cũng duy trì các hoạt động tối quy ưu trình để giảm bớt chi phí ra và giải phóng nguồn lực. Bạn phải tận dùng từng đồng ngân sách, và kiểm soát chi phí đầu vào.

Ý nghĩa thương hiệu và Chiến lược Danh mục Thương hiệu

* Bà thường sử dụng từ “Ý nghĩa” khi nói về thương hiệu của công ty. Nó có nghĩa là gì thưa bà?

Khi tôi trở thành CEO hồi 2006, tôi đã có nhiều buổi gặp mặt với các nhân viên. Một số ít nói rằng họ làm việc vì tiền lương. Phần lớn muốn xây dựng một cuộc sống thực sự chứ không chỉ là một công cuộc kiếm kế sinh nhau. Và họ nhận thức được rằng người tiêu dùng rất quan tâm về sức khoẻ. Chúng tôi nhận ra rằng cần phải khuyến khích khối óc, trái tim và đôi tay của mọi người. Chúng tôi sản xuất ra những sản phẩm mới tốt cho sức khoẻ. Trong lúc đó vẫn cố gắng phát triển bền vững. “Ý nghĩa thương hiệu” không phải về việc ném tiền vào các hoạt động trách nhiệm xã hội. Đó là thay đổi nền tảng cách thức kiếm tiền mà vẫn mang lại hiệu quả, biến PepsiCo thành một công ty tốt khiến những người trẻ muốn được vào làm việc.

* Bà có sẵn sàng chấp nhận biên lợi nhuận thấp để “làm điều đúng đắn” không? Chắc chắn phải có một sự đánh đổi qua lại như thế nào chứ.

“Ý nghĩa thương hiệu” không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận biên. Ý nghĩ Thương hiệu là cách mà chúng tôi thay đổi toàn diện. Nếu bạn không thay đổi chiến lược danh mục sản phẩm, bạn sẽ không đứng top tăng trưởng nữa, và biên lợi nhuận sẽ giảm dù như thế nào. Vì vậy chúng tôi không thực sự đầu tư vào “ý nghĩa thương hiệu”, mà là chiến lược giúp công ty thành công trong tương lai.

Nếu chúng tôi không nắm chắc các vấn đề về môi trường, đặc biệt là nước, chúng tôi đã có thể bị truất giấy phép tại một vài quốc gia. Ngày nay, khi bạn thay đổi văn hoá quá nhanh bạn có thể sẽ rơi vào rắc rối. Sự thay đổi đôi khi sẽ thúc đẩy biên lợi nhuận hoặc vị thế đứng đầu của bạn vì không phải lúc nào mọi thứ cũng đi theo một đường thẳng. Nhưng nếu bạn nghĩ về vòng đời của một công ty, bạn sẽ thấy đây chỉ là những vết chấm phá nhỏ.

* Nhưng có phải bà vẫn đang bán rất nhiều sản phẩm không tốt cho sức khoẻ không?

Chúng tôi tạo ra một danh mục sản phẩm, một số “fun-for-you”, một số thì “good-for-you”. Chúng tôi bán nước ngọt có đường và khoai tây chiên, nhưng chúng tôi cũng có Quaker Oats, Tropicana, Naked Juice và Izze. Chúng tôi đang giảm lượng muối, đường và chất béo trong các sản phẩm chủ chốt. Và chúng tôi cũng hướng đến các sản phẩm “good-for-you” vì xã hội cần thay đổi.

* Bà có xem xét việc ngưng sản xuất dòng sản phẩm chính vì nó không đáp ứng tiêu chuẩn “good-for-you” không”?

Điều đó vô nghĩa, vì không có sản phẩm nào của chúng tôi là tệ hại hoặc không an toàn. Chúng tôi đưa ra nhiều lựa chọn cho khách hàng tuỳ thuộc vào nhu cầu và mong muốn của họ. Nếu bạn muốn uống Pepsi, chúng tôi cung cấp Pepsi ở mọi kích cỡ để bạn có thể uống một chai lớn chung với bạn bè khi đi chơi, hoặc uống chai nhỏ hơn khi thưởng thức ở nhà. Chúng tôi muốn đảm bảo rằng cả 2 dòng sản phẩm “good-for-you” và “fun-for-you” luôn có sẵn với giá cả phải chăng và hương vị tuyệt vời. Đồng thời, chúng tôi cũng đảm bảo vị ngon của 2 dòng sản phẩm là như nhau. Chúng tôi muốn khách hàng yêu thích Quaker Oats Real Medleys cũng nhiều như yêu thích Doritos Loaded vậy.

* Bà có cố gắng thúc đẩy doanh số ở dòng sản phẩm tốt cho sức khoẻ không?

Có chứ, nhưng chúng tôi cũng muốn duy trì các lựa chọn. Vì vậy, chúng tôi duy trì tỉ lệ trưng bày hợp lý trên các kệ siêu thị. Chúng tôi đảm bảo các sản phẩm ăn kiêng của chúng cũng được thúc đẩy bán như các sản phẩm có đường. Riêng Gatorade thì chúng tôi chỉ quảng cáo đến các vận động viên vì nó không phải thức uống dành cho các dịp tụ tập giải trí.

* Ngày nay người tiêu dùng rất đòi hỏi. Làm thế nào để bà đáp ứng họ?

Chúng tôi phải đảm bảo rằng mình đang xây dựng một danh mục sản phẩm cho tương lai. Không có gì sai định hướng cả, ví dụ như đường ăn kiêng aspartame. Nhưng nếu người tiêu dùng nói rằng họ không thích nó, chúng tôi sẽ phải đưa ra lựa chọn khác, chúng tôi sẽ cung cấp các sản phẩm ăn kiêng không chứa chất ngọt tổng hợp aspartane. Tương tự như vậy, không có gì sai với si-rô bắp fructose, nhưng nếu khách hàng thích đường thật thì chúng tôi sẽ thay đổi.

* Từ khi trở thành CEO, thành tựu đáng tự hào nhất của bà là gì?

Tôi đảm nhận PepsiCo sau khi nó đã có nhiều năm thành công liên tục. Nhưng sau đó mọi thứ đã thay đổi. Chúng tôi phải đối mặt với những áp lực đến từ dòng sản phẩm “fun-for-you”, mà dòng sản phẩm “good-for-you” thì lại chưa phát triển mạnh. Thị trường Bắc Mỹ tăng trưởng chậm lại, mà chúng tôi chưa thực sự đủ lớn trên toàn cầu. Doanh số ở thị trường chính là Mỹ cũng suy giảm. Đối thủ của dòng sản phẩm nước ngọt lớn nhất của chúng tôi thì vừa hoàn thành cuộc tái thiết và quay trở lại đường đua.

Chúng tôi tự nhìn lại mình và thấy một công ty phân quyền, xa lạ thay vì liên đới chặt chẽ với nhau. Văn hoá này phải thay đổi. Chúng tôi phải loại bỏ sự dư thừa. Chúng tôi phải giảm chi phí chỗ khác để tái đầu tư vào R&D, marketing và các lĩnh vực mới. Tôi đã lựa chọn. Nếu muốn tôi có thể thúc đẩy mọi thứ đi nhanh hơn, cắt giảm chi phí, mang lại lợi nhuận cao trong vài năm, và sau đó nói lời tạm biệt. Nhưng đó không phải chiến lược mang lại thành công lâu dài. Vì vậy, tôi đưa ra một chiến lược cho hội đồng quản trị, tập trung vào chiến lược danh mục thương hiệu lâu dài. Chúng tôi cần rèn luyện cơ bắp để khoẻ mạnh hơn, cũng như rèn luyện các năng lực để phát triển. Hội đồng Quản trị đáp lại rằng, “chúng tôi biết có những rào cản trên đường đi, nhưng bà có chúng tôi giúp sức, vì vậy hãy thực hiện chiến lược đó đi”. Chúng tôi đã bắt đầu hành động và mang lại giá trị cổ phiếu lớn cho các cổ đông trong khi công ty vẫn có đầy đủ tiềm lực phát triển trong dài hạn.

* Lớn lên ở Madras, dường như bà đã phá vỡ mọi khuôn mẫu mà người ta thường mong đợi ở một cô gái trẻ người Ấn Độ. Bây giờ bà vẫn như vậy chứ?

Chỉ đến một giới hạn nhất định thôi. Khi bạn là CEO, bạn không thể phá vỡ quá nhiều khuôn mẫu của kỳ vọng. Tôi hy vọng các bạn có thể làm vậy, nhưng tôi không thể. Ngày xưa, người ta thường có định kiến về giới, vì vậy những gì tôi làm là phá vỡ lề lối suy nghĩ đó. Tôi từng chơi trong một band nhạc rock. Tôi từng trèo cây. Tôi từng khiến ba mẹ mình phải thốt lên “Con đang làm cái quái gì vậy?”. Nhưng tôi cũng là một học sinh giỏi và một đứa con ngoan, nên tôi không bao giờ khiến gia đình phải hổ thẹn. Và tôi cũng rất may mắn khi mọi thành viên nam trong gia đình đều nghĩ rằng phụ nữ nên được xem ngang hàng như đàn ông trong mọi việc. Bây giờ trong tôi vẫn có chút nổi loạn, luôn thôi thúc tôi không được đứng yên một chỗ. Mỗi sáng bạn thức dậy với nỗi sợ rằng thế giới đang thay đổi, và để có một lòng tin chắc chắn vào chiến thắng, bạn phải thay đổi nhanh hơn và lanh lợi hơn bất cứ ai khác.

Trang Duyên / Brands Vietnam
* Nguồn: Adi Ignatius / Harvard Business Review