Trò chuyện với "Nữ tướng" PepsiCo: Biến Tư duy Thiết kế thành Lợi thế cạnh tranh (Phần 1)

rong những ngày giông bão ấy, ở độ tuổi 59, bà Nooyi vẫn toát ra sự tự tin. Công ty đã đạt mức tăng trưởng ổn định trong suốt 9 năm bà dẫn dắt, biểu đồ giá cổ phiếu của Pepsi đã tăng trở lại sau nhiều năm chỉ đi ngang. Các nhà đầu tư lớn thậm chí chấp nhận đình chiến để đổi lấy “bình yên” cho công ty.

Tất cả những điều này giúp bà Nooyi có điều kiện để tập trung vào những cải tiến cho công ty, một trong số đó là “Tư duy Thiết kế (Design Thinking)”. Vào năm 2012, bà đã đề đạt ông Mauro Porcini làm Chief Design Officer. Bà Nooyi nói rằng, “thiết kế” có vai trò quan trọng trong gần như mọi quyết định quan trọng của công ty.

Để hiểu được sự chuyển mình của Pepsi, chúng tôi đã trò chuyện với bà Nooyi tại trụ sở tạm của PepsiCo ở White Plains, New York (trụ sở chính đang được cải tạo). Bà đã nói về vai trò của thiết kế, những thử thách khi thay đổi văn hoá công ty và thành tích đáng tự hào nhất của bà đạt được.

* Khi cố gắng đưa PepsiCo đi theo định hướng tư duy-thiết kế, bà đã cố gắng giải quyết vấn đề gì?

Bà Nooyi: Là một CEO, hàng tuần tôi đều đi thăm thị trường để xem sản phẩm trông như thế nào trên các kệ hàng. Tôi luôn tự hỏi mình - không phải với vai trò CEO mà là một người mẹ - rằng “Những sản phẩm đang cố truyền tải thông điệp gì đến tôi?”. Nhưng các kệ hàng dường như chỉ ngày càng rối rắm hơn, vì vậy tôi nghĩ chúng tôi phải suy nghĩ lại quy trình cải tiến của mình cùng các thiết kế trải nghiệm người tiêu dùng – từ concept sản phẩm đến khi sản phẩm được đưa lên kệ hàng.

* Bà đã làm thế nào để bắt đầu sự thay đổi định hướng này?

Đầu tiên, tôi đưa cho team mỗi người một máy chụp hình. Tôi yêu cầu họ chụp bất cứ thứ gì mà họ cho rằng đó là một thiết kế tốt.

* Bà đã nhận lại được gì từ họ?

Sau 6 tuần, chỉ vài người quay lại với những tấm ảnh chụp. Một vài người thậm chí nhờ cả vợ chụp ảnh. Và nhiều người thậm chí không làm gì cả. Họ không có khái niệm về thiết kế. Mỗi khi tôi cố nói chuyện về thiết kế với công ty, mọi người sẽ nghĩ ngay đến thiết kế bao bì (packaging), rồi họ hỏi “Chúng ta có nên dùng một màu xanh da trời khác không?”. Giống như là bạn tô son môi cho một con heo chứ không phải thiết kế lại con heo đó. Tôi nhận ra rằng chúng tôi cần một nhà thiết kế thực thụ.

* Tìm ra ông Mauro Porcini có khó không thưa bà?

Chúng tôi đã tiến hành một cuộc tìm kiếm và thấy được thành tích của ông ấy khi ở 3M. Vì vậy chúng tôi đã hẹn gặp và trò chuyện với ông ấy về tầm nhìn của mình. Ông nói rằng mình sẽ cần nhiều tài nguyên, một studio thiết kế (nội bộ), và một chân trong hội đồng quản trị. Chúng tôi đã đáp ứng tất cả. Bây giờ đội của chúng tôi đang đẩy mạnh tư duy thiết kế trong toàn hệ thống, từ khâu tạo ra sản phẩm, đến đóng gói và dán nhãn, đến việc sản phẩm ấy trông như thế nào trên kệ hàng, và người tiêu dùng tương tác với nó ra sao.

* Định nghĩa của bà về một thiết kế tốt là gì?

Với tôi, một sản phẩm được thiết kế tốt là sản phẩm khiến tôi yêu thích nó. Hoặc ghét nó. Nó có thể phân cực mạnh, nhưng nó phải tạo ra một phản ứng thực sự. Lý tưởng nhất, đó là một sản phẩm mà bạn muốn gắn kết với nó trong tương lai, hơn là chỉ “Okay, tôi đã mua nó và tôi đã ăn nó”.

 

Ông Mauro Porcini - Chief Design Officer của PepsiCo.

 

Ảnh: Mauro Porcini / Google+.

 

* Bà nói đó không chỉ là packaging, nhưng rất nhiều thứ nãy giờ bà nói về thiết kế dường như lại chính là packaging?

Thiết kế (Design) bao hàm nhiều hơn đóng gói (Packaging). Chúng tôi đã phải xem xét lại toàn bộ trải nghiệm, từ lúc thai nghén ý tưởng đến lúc ra sản phẩm xếp lên kệ, đến trải nghiệm hậu sử dụng sản phẩm. Hãy lấy Pepsin Spire, máy phe chế tự động với màn hình cảm ứng mới của chúng tôi. Trong khi các công ty khác tập trung vào việc bổ sung thêm vài nút bấm hay vài sự kết hợp hương vị. Thì chúng tôi đang nói về sự khác biệt căn bản về sự tương tác giữa người dùng và máy móc. Chúng tôi đưa ra một chiếc iPad khổng lồ trên một cỗ máy vị lai có thể trò chuyện với bạn và mời bạn tương tác với nó. Nó sẽ theo dõi bạn mua những gì, và trong tương lai khi bạn đăng nhập, nó sẽ nhắc lại lần kết hợp hương vị gần nhất của bạn như thế nào và đề xuất một công thức mới. Nó sẽ đưa ra những hình ảnh đẹp về sản phẩm và khi bạn thêm vào một chút chanh hoặc việt quất, máy tính sẽ đưa ra kết quả tổng hợp và bạn được trải nghiệm thực sự hương vị của nó bằng cách nhấn nút, sản phẩm sẽ ra ở đầu bên kia.

* Bà đã từng phát triển một cải tiến thiết kế nào đáng chú ý chưa?

Chúng tôi đang nghiên cứu một sản phẩm snack mới dành cho nữ giới. Cách tiếp cận cũ của chúng tôi là “shrink it or pink it” (tạm dịch: thay đổi kích cỡ hoặc màu sắc). Cách đó cũng ổn thôi, nhưng nói về việc nữ giới thích snack thì còn nhiều thứ đáng nói hơn nhiều.

* Ok, vậy nữ giới thích snack như thế nào?

Khi nam giới ăn snack xong, họ đổ hết những mảnh vụn còn lại vào miệng. Trong khi nữ giới không làm vậy. Họ lo lắng về việc có bao nhiêu đồ vật khác có thể bị ố - nên họ không bao giờ chà xát ngón tay vừa ăn snack lên ghế - điều mà rất nhiều nam giới thường làm. Ở Trung Quốc, chúng tôi giới thiệu sản phẩm là những miếng snack nhỏ đặt trong một khay nhựa bên trong hộp. Khi một người nữ giới muốn ăn snack, cô ấy có thể mở hộp và ăn từ khay. Ăn xong, cô ấy có thể đặt nó lại vào trong hộp. Những miếng snack nhỏ như vậy tạo ra ít tiếng ồn hơn: Nữ giới không muốn người khác nghe thấy tiếng nhai của họ.

* Về cơ bản, bà đang tập trung nhiều hơn vào trải nghiệm người dùng?

Chính xác là như vậy. Trong quá khứ, trải nghiệm người dùng không nằm trong từ điển của chúng tôi. Tập trung vào độ giòn, mùi vị và mọi thứ khác khiến chúng tôi suy nghĩ lại về hình dáng, cách đóng gói, kiểu cách và tính năng. Tất cả những điều đó khiến chúng tôi sản xuất khay nhựa thay vì túi bóng. Chúng tôi đang bẻ lối tư duy thiết kế của mình quay về với chuỗi cung ứng.

* Bà lắng nghe người tiêu dùng đến mức độ nào? Thậm chí liệu họ có biết điều họ muốn là gì không?

Tôi không biết người tiêu dùng có biết điều họ muốn là gì không. Nhưng chúng tôi có thể học hỏi từ họ. Lấy sản phẩm SunChips làm ví dụ. Kích cỡ thông thường của một miếng bánh là 1:1 inch. Khi bạn cắn, miếng bánh sẽ bị vỡ thành nhiều mảnh. Trong các buổi focus group, khách hàng nói rằng họ đã tìm đến một sản phẩm khác vì kích cỡ miếng bánh vừa miệng ăn hơn. Chúng tôi đã đi đến kết luận SunChips có kích cỡ bánh quá to. Tôi không quan tâm nếu khuôn bánh của chúng tôi chỉ cắt được 1:1 inch. Chúng tôi không bán sản phẩm dựa trên hệ thống sản xuất chúng tôi có, mà dựa trên phương thức nào khiến khách hàng mục tiêu yêu thích sản phẩm của chúng tôi.

Triển khai và thất bại

* Khi nói về tư duy thiết kế, tôi nghĩ đến việc là làm nhanh thử nhanh: nhanh chóng đưa ra mẫu thiết kế (prototyping) để thử nghiệm (testing). Đó có phải là một phần của quy trình bà đang làm không?

Đúng và không đúng. Đúng là vì chúng tôi có quy trình đó, nhưng không phải ở Mỹ. Chúng tôi thử nghiệm chủ yếu ở các thị trường Trung Quốc và Nhật Bản. Nếu bạn ra sản phẩm quá nhanh, thất bại sẽ tốn kém, nhưng sẽ đỡ tốn kém khi thử nghiệm ở Trung Quốc và Nhật bởi chi phí sản xuất ở các thị trường đó thấp. Ở Mỹ thì quy trình nghiêm ngặt hơn. Nhưng đến một lúc nào đó thì các sản phẩm thử nghiệm ở các thị trường kia cũng phải tuân theo quy chuẩn của Mỹ.

* Nhưng mô hình này đã có ở Mỹ, cụ thể là thung lũng Silicon, bà có nghĩ vậy không?

Nhiều công ty sử dụng cách “làm nhanh thử nhanh” này lắm, bởi vì chi phí cho thử nghiệm thất bại có thể chấp nhận được. Chúng tôi phải cẩn trọng hơn, vì dù sao cũng là brand lớn. Sử dụng một vài thương hiệu con thì không sao: nếu thương hiệu con không thành công thì cũng không ảnh hưởng gì đến doanh số của thương hiệu mẹ. Nhưng nếu phải tung sản phẩm mới, tốt hơn là nên kiểm nghiệm cẩn thận. Ở Nhật, chúng tôi ra mắt phiên bản mới của Pepsi cứ 3 tháng một lần. Có khi là bao bì mới, hương vị mới, như vừa rồi chúng tôi có thêm Pepsi vị dưa leo. Và 3 tháng kế tiếp chúng ta sẽ biết kết quả ngay thôi, hoặc là tiếp tục bán, hoặc là ngưng sản xuất chúng.

* Tư duy thiết kế có thực sự tạo ra lợi thế cạnh tranh cho PepsiCo không?

Trong một tập đoàn lớn, chúng ta thường phải làm 2 điều cùng lúc: giữ cho các thương hiệu lớn tăng trưởng ổn định, và tìm cách phát triển đột phá từ các thương hiệu nhỏ. Mở rộng các thương hiệu lớn giúp tăng doanh số. Nhưng phát triển ra các thương hiệu mới và làm cho chúng trở nên quan trọng – chỉ cần 2-3 thương hiệu thành công thôi là có thể đóng góp rất nhiều cho ngành hàng và công ty rồi. Dự án Mountain Dew Kickstart là một ví dụ như vậy. Đó là một sản phẩm hoàn toàn mới: nhiều nước cốt trái cây hơn, ít calories hơn, và nhiều hương vị hơn. Đây là một cải tiến thực sự, bởi vì trước đây chúng tôi cứ nghĩ đến việc phải thêm hương gì khác cho Mountain Dew. Nhưng Kickstart thì khác cả về bao bì (lon cao thon) lẫn công thức. Nó thu hút được một nhóm người tiêu dùng nữ, những người muốn sự tự nhiên nhưng không muốn nạp quá nhiều calories. Và sản phẩm này mang lại hơn 200 triệu đô doanh số chỉ trong 2 năm, thành thích mà theo tôi là rất khó lặp lại được.

* Nhưng đó là một ví dụ về tư duy thiết kế, hay chỉ đơn thuần là một cải tiến sản phẩm?

Có một lằn ranh mỏng giữ cải tiến và thiết kế. Lý tưởng nhất là thiết kế có thể mang đến cải tiến, hoặc ngược lại, cải tiến mới cần có thiết kế mới. Chúng tôi chỉ mới bắt đầu, và doanh thu từ sản phẩm mới chỉ chiếm có 9% trong năm ngoái. Tôi sẽ cố gắng tăng con số đó lên bằng cách nhắm vào phân khúc giới trẻ, bởi các sản phẩm trong phân khúc đó cần sự sáng tạo nhiều hơn. Chúng tôi sẽ phải sẵn sàng để thử nghiệm và thất bại nhiều hơn, và ra mắt sản phẩm nhanh hơn nữa.

* Bà có cảm thấy là các công ty phải nỗ lực tự làm mới họ sau nhiều năm không, bởi vì lợi thế cạnh tranh nào rồi cũng sẽ bị mai một?

Ồ, tôi không nghi ngờ gì về điều đó. Lợi thế cạnh tranh ngày càng khó giữ vững, đặc biệt là trong thời đại như hiện nay. Trước đây thì bạn chỉ cần phải tự làm mới mình sau 7 đến 10 năm chẳng hạn. Thì bây giờ cứ 2-3 năm là bạn phải tự làm mới doanh nghiệp rồi. Đó là một câu hỏi đăng đẳng: chúng ta sẽ kinh doanh như thế nào trong các năm tới, chúng ta sẽ phục vụ người tiêu dùng với những sản phẩm mới gì.

Xem tiếp Phần 2

Trang Duyên / Brands Vietnam
* Nguồn: Adi Ignatius / Harvard Business Review